PwC-Studie: Defizite im Risikomanagement vieler deutscher Unternehmen: Gesamte Kette im Blick

Über das Thema Risikomanagement in der Supply Chain haben sich Unternehmen vielfach noch zu wenig informiert, wie Umfragen unter Logistikern zeigen.

Mehr als ein Jahr nach Ausbruch der Finanz- und Wirtschaftskrise weist das Risikomanagement vieler deutscher Unternehmen weiterhin Defizite auf. Das geht aus der Studie „Krise. Risiko. Management.“ der Wirtschaftsprüfungs- und Beratungsgesellschaft PricewaterhouseCoopers (PwC) AG, Frankfurt am Main, hervor.

Für die Analyse befragte PwC gut 500 Unternehmen, unter anderem aus den Bran­chen Finanzdienstleistungen, Energie, Chemie, Pharma und Automotive. Demnach haben rund 60 Prozent der befragten Unternehmen ihr Risikomanagement mittlerweile angepasst oder planen Änderungen. Außerhalb des Finanzsektors verfügt jedoch jedes dritte Unternehmen nicht über eine dokumentierte Risikostrategie.

Dass Handlungsbedarf besteht, bestätigte auch eine Ted-Abstimmung von ­LOGIS­TIK HEUTE unter 200 Supply Chain Managern anlässlich der 20. Vision-Days im März in München. Fast jeder Vierte (22,8 Prozent) fühlt sich demnach unzureichend über seine Supply-Chain-Risiken informiert. Der Großteil der Experten (40,9 Prozent) kennt immerhin zu 50 bis 70 Prozent seine Schwachstellen. Nur sieben Prozent der Befragten gaben an, ihre Risiken genau zu kennen (90 bis 100 Prozent), und nahezu 30 Prozent sind zu 70 bis 90 Prozent aufgeklärt.
Dabei etabliert sich in der Logistikwelt der Begriff „Supply Chain Risk Management“ (SCRM) bereits seit 1998. Die Basis legte das damals durch den Bundestag verabschiedete „Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich“ (KonTraG). Es schreibt börsennotierten Aktiengesellschaften vor, Parameter zur ­Risikofrüherkennung zu definieren und einzuführen. Im Gegensatz zum Risikomanage­ment eines Einzelunternehmens bezieht sich SCRM auf die gesamte Lieferkette mit allen vor- und nachgelagerten Partnern.

Bei dieser komplexen Gesamtbetrachtung liegen die Verantwortlichkeiten für Beschaffung, Produktion, Absatz und Service nicht mehr in der Hand einer einzelnen Firma, sondern verteilen sich auf verschiedene Akteure. SCRM ist dabei als gemeinschaftlicher Ansatz zu verstehen, der auf eine frühzeitige Identifikation, eine aussagekräftige Ursache- und Wirkungsanalyse sowie eine angemessene Steuerung sämtlicher Supply-Chain-Risiken abzielt. „Unter Supply-Chain-Risiken werden unsichere Ereignisse verstanden, die im Falle ihres Eintritts das Erreichen der gemeinsamen Ziele in einer Wertschöpfungskette gefährden können“, erklärt Dr. Hans-Jürgen Wieben, der sich bei PwC als Themenverantwortlicher mit SCRM befasst.

Vier Elemente
Die konkreten Risiken einer einzelnen Wertschöpfungskette hängen von deren Design und Komplexität ab. So führt eine stetige Reduzierung von Sicherheitsbeständen sowie eine Verkürzung von Durchlaufzeiten zu einer insgesamt höheren ­Verwundbarkeit der Partner gegenüber ­Unterbrechungen der Materialflüsse innerhalb der Supply Chain. Erstreckt sich die Wertschöpfungskette über verschiedene Länder, so kommen Währungs- und Länderrisiken hinzu.




„Einen allgemeingültigen Supply-Chain-Risikokatalog kann es also nicht geben“, stellt Wirtschaftsprüfer Uwe Herre, Leiter des nationalen Servicebereichs Risk Manage­ment Services bei PwC, fest. Um die individuellen Risikoerhebungen zu strukturieren, sollten deshalb klar abgrenzbare Risikokategorien verwendet werden (siehe Kasten oben).

Grundsätzlich besteht ein schlüssiges SCRM-Konzept aus vier Elementen. Als ersten Erfolgsfaktor nennt Wieben eine gemeinsame „Supply-Chain-Risikostrategie“, die für alle Partner innerhalb einer Wertschöpfungskette verbindlich ist. Hier werden ein einheitliches Risikoverständnis und übergreifende Prinzipien der Risikosteuerung benannt. Vorgegeben werden zudem Bewertungsgrundsätze wie der Betrachtungszeitraum oder qualitative Bewertungsklassen.
Das zweite der vier Elemente sind die „SCRM-Prozesse“, die es sowohl in den einzelnen Partnerunternehmen als auch übergreifend einzuführen gilt. Sie definieren die operativen Abläufe zum Identifizieren, Bewerten, Kommunizieren, Steuern und Überwachen der Risiken. „Besonders wichtig sind geeignete übergreifende Frühwarnindikatoren“, betont Wieben. Dazu muss ein Unternehmen Schwellenwerte definieren und Indikatoren regelmäßig erheben, am besten weitgehend automatisiert innerhalb eines integrierten, zentralen Supply-Chain-Informationssystems. Hier liegt ein weiterer Erfolgsfaktor eines effektiven SCRM: Die regelmäßige Durchführung von Audits. „Hierfür sollten von den Partnern gemeinsame Audit-Teams eingerichtet werden“, empfiehlt Herre.

Einheitliche Standards
Das dritte Element besteht in einem „integrierten Informationssystem“. Es zieht interne sowie externe Datenbestände heran und liefert die Grundlage für eine zentrale Berichterstattung sowie das Einleiten von Maßnahmen. „Voraussetzung dafür sind einheitliche Standards für den Austausch von Planungs-, Steuerungs- und Kontrolldaten zwischen den Partnern in der Supply Chain“, sagt Wieben. Ebenso müssten Schnittstellen zu den relevanten Partnersystemen geschaffen werden.
Als viertes und letztes Element definiert das „Organisationsmodell“ die Verantwortlichkeiten der beteiligten Partner sowie die erforderlichen Eskalationsmechanismen. Alles in allem ist SCRM ein komplexes Thema, das sich „am besten mit geeigneter Software beherrschen lässt“, glaubt Herre. Wie die einzelnen Glieder der Kette konkret abgesichert werden können, beleuchten die Artikel auf den nächsten ­Seiten – von der Beschaffung über das Bestands­ma­nage­ment und die Lagersicherheit bis zur richtigen ­Transport­absicherung. akw