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Unternehmenskultur: Wie das Potenzial von Expats mobilisiert werden kann

Blick in die Praxis

Unternehmen nutzen ­Wissenschaftlern der KLU zufolge das Potenzial ihrer Expats zu wenig. Dabei kann der Blick von außen sehr hilfreich sein.

Logistikunternehmen sind auf die Ideen ihrer Mitarbeiter angewiesen, um sich entwickeln zu können. Aber werden innovative Vorschläge auch geäußert, wenn der Ideengeber nur für kurze Zeit im Unternehmen weilt und möglicherweise einem anderen Kulturkreis entstammt? Sind die Gründe, lieber zu schweigen, dann nicht oft wichtiger, als die eigenen Gedanken zu äußern? Eine an der Kühne Logistics University (KLU) durchgeführte Studie belegt, dass zwei Voraussetzungen nötig sind, um das Potenzial solcher Mitarbeiter zu heben: Zum einen sollten Führungskräfte offen für neue Ideen sein und eine Atmosphäre schaffen, in der kreatives Potenzial gewürdigt wird. Zum anderen kann es für internationale Unternehmen von Vorteil sein, wenn Multinationalität zum Selbstverständnis der Firma zählt und auch die Mitglieder der Führungsetagen verschiedenen Nationalitäten angehören. Laut Prof. Dr. Christian Tröster, Professor für Leadership and Organizational Behavior an der Kühne Logis­tics University in Hamburg und Mitautor der Studie „Leader openness, nationality dissimilarity, and voice in mulitnational teams“, liegt das vor allem daran, dass ein ähnlicher oder sogar der gleiche kultu­relle Hintergrund Expats mehr Sicherheit im Umgang mit Vorgesetzten gibt. In diesem Fall würden Mitarbeiter aus anderen Kulturkreisen ihre Ideen eher mitteilen als in nicht-multinationalen Teams.

Innovative Atmosphäre nötig

Dabei schlummert gerade bei Mitarbeitern, die nur bestimmte Zeit in die Niederlassung eines internationalen Unternehmens eintreten, großes Potenzial, wie Tröster betont: „Ihr von Routine freier Außenblick und ihr oft spezifisches Fachwissen machen sie zu herausragenden Ideengebern. Aber genau dieses Kreativpotenzial liegt oft brach, weil es nicht abgerufen wird, keine innovative Atmosphäre herrscht oder kulturelle Schranken nicht überwunden werden können.“ Tröster untersuchte mit seinem Kollegen Daan van Knippenberg von der Rotterdam School of Management ein Logistikunternehmen mit Standorten in unterschiedlichen Ländern, in denen hauptsächlich einheimische Mitarbeiter tätig sind. Obwohl alle Standorte bezogen auf ihre lokalen Aktivitäten erfolgreich waren, mangelte es dem Unternehmen jedoch an einer global vernetzten Strategie. Um diesem Problem zu begegnen, sollte der Wissensaustausch zwischen Mitarbeitern verschiedener Standorte und Länder intensiviert werden. Dazu wurden Beschäftigte in die verschiedenen Standorte entsendet, wo sie ein bis drei Jahre arbeiteten. Die Expats sollten ihr Wissen nutzen, um Ideen zur Verbesserung von Prozessen an ihren neuen Standorten zu entwickeln. Interviews mit mehr als 250 Mitar­beitern aus dem mittleren Management des Unternehmens bestätigten den Mehrwert der Expats für ihren neuen Standort. Vor allem die Mitarbeiter von außerhalb gaben an, wertvolle Ideen zur Verbesserung des Unternehmens zu haben. Paradoxerweise waren es aber genau diese Mitarbeiter, die ihre Vorschläge lieber für sich behielten. Dafür gab es vor allem zwei Gründe: Zum einen fühlten sich Expats ihrem neuen Standort weniger verbunden und waren somit nicht ausreichend motiviert, sich für ihn einzusetzen. Zum anderen beinhaltet jede neue Idee zur Änderung des Status quo implizite Kritik, da sie nahelegt, dass die Verantwortlichen ihren Job nicht gut gemacht haben. „Somit gerät gerade derjenige, der neue Ideen kommuniziert, in den Verdacht, unnötig Wellen zu schlagen. Vor allem Expats halten sich hier auffällig zurück“, so Christian Tröster.

Klar kommunizieren

Solche Situationen würden viel Sensibilität erfordern und stellten insbesondere Führungskräfte vor neue Herausforderungen, sagt Tröster. Vorgesetzte, die als offen für neue Ideen wahrgenommen werden, erhöhen die Chance, dass Mitarbeiter, vor allem Expats, ihre Ideen zur Verbesserung des Unternehmens an sie kommunizieren. „Um dies zu erreichen, müssen Unternehmen eine Kultur des Lernens entwickeln und diese auch fördern. Gründe für die Umsetzung oder Nicht-Umsetzung neuer Ideen müssen klar kommuniziert werden“, empfiehlt der Wissenschaftler. In manchen Kulturen gelte es zudem als ausgesprochen unhöflich, Chefs zu kritisieren. „Westlich geprägte Führungskräfte müssen versuchen, Mitarbeitern aus solchen Kultur­kreisen diese Scheu zu nehmen. Damit sind viele Chefs jedoch häufig überfordert.“ Trösters Fazit lautet deshalb: „Unternehmen, die ein innovatives Klima schaffen und Internationalität bewusst leben und gestalten, haben deutliche Wettbewerbsvorteile, weil sie zusätzliches Kreativpotenzial mobilisieren können.“ sln

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