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Interkulturelle Kommunikation: Logistikmanager im Ausland


FÜHRUNG

In osteuropäischen Ländern herrscht häufig ein autoritärer Führungsstil. Was deutsche Logistikmanager in der interkulturellen Kommunikation beachten sollten.

In Osteuropa haben sich viele Aufstiegsmärkte entwickelt, in denen auch deutsche Unternehmen neue Standorte aufbauen. Das bringt auch Logistikmanager ins Spiel, die allerdings schnell erkennen müssen, dass nicht nur Land und Leute unterschiedlich sind, sondern auch die Arbeitsweise und die Erwartungen von ihnen und ihren einheimischen Mitarbeitern teilweise völlig voneinander abweichen.


Doch weshalb ist das so? Viele Teile Osteuropas haben eine kommunistische Vergangenheit hinter sich, in der Selbstlosigkeit und Gehorsam gegenüber dem Staat selbstverständlich waren und sich auch in der Geschäftskultur der vorwiegend staatlich geführten Unternehmen spiegelten. Mitarbeiter folgten strikt den Anweisungen ihrer Vorgesetzten, Widerspruch oder Eigeninitiative waren unerwünscht – eine Arbeitsweise, die sich über mehrere Generationen gefestigt hat.


Die Erfahrungen des in Stuttgart ansässigen interkulturellen Weiterbildungsunternehmens Crossculture Academy zeigen, dass auch heute noch in vielen osteuropäischen Unternehmen dieser autoritäre Führungsstil herrscht, in dem der Vorgesetzte alle Entscheidungen selbst trifft und anschließend Anweisungen zum Ausführen erteilt. Die meisten Mitarbeiter schätzen diese Vorgehensweise, da sie aufgrund der genauen Anweisungen, die sie befolgen, für ihr Tun nicht kritisiert werden können. Selbstständigkeit und Übernahme von Verantwortung sind ihnen deshalb häufig fremd und werden abgelehnt.


Eine deutsche Führungskraft sollte sich dessen bewusst sein. Gemeinsame Entscheidungsfindungsprozesse oder Teammeetings, in denen Meinungen ausgetauscht werden, sind in Ländern wie Russland, Bulgarien oder der Ukraine unüblich. Es wäre respektlos, sich mit dem Vorgesetzten gleichzustellen und würde von Inkompetenz zeugen, wenn dieser seine Entscheidungen nicht selbst treffen könnte.

Kontrolle als Wertschätzung

Deutsche Logistikmanager sollten in osteuropäischen Ländern auch lernen, die Ausführung ihrer erteilten Anweisungen regelmäßig zu kontrollieren. Das wird nicht als ein Zeichen dafür verstanden, dass man seinen Mitarbeitern eine bestimmte Aufgabenerfüllung nicht zutraut, sondern zeugt von Wertschätzung. Denn je öfter ein Vorgesetzter die Arbeit seines Mitarbeiters kontrolliert, desto wichtiger ist sie. Tut er es nicht, kann es passieren, dass sie schlichtweg nicht erledigt wird.


Zudem sollten Führungskräfte darauf eingestellt sein, dass Mitarbeiter aus Ländern wie Tschechien, Polen oder Bulgarien zu den polychronen Kulturen gehören, in denen mehrere Aufgaben parallel erledigt werden. Das bedeutet, dass sie nicht, wie in Deutschland üblich, eine Sache abschließen, bevor sie eine neue beginnen, sondern je nach Priorität und Dringlichkeit hin und her wechseln.


Es liegt auch nicht in ihrer Natur, strikt nach Plan vorzugehen, da sie meist sehr gegenwartsorientiert sind. Die Zukunft ist etwas Unbekanntes, weshalb langfristige Planungen für sie wenig Sinn machen. Aussichten auf bessere Zeiten und zukünftig steigende Gehälter wirken daher nicht gerade motivierend. Wer seinen Mitarbeitern finanzielle Anerkennung zeigen möchte, tut das neben einem angemessenen Gehalt mit Zusatzleistungen wie Boni oder Bahntickets, oder auch – so wie es in Bulgarien jahrzehntelange Tradition ist – mit Konzert- und Theaterkarten. Zudem sollten osteuropäische Mitarbeiter häufig gelobt werden. Das ist ein wesentlicher Motivationsfaktor, der die gute Beziehung zum Vorgesetzten fördert, die im osteuropäischen Raum sehr wichtig ist und sich häufig in Form eines paternalistischen Führungsstils ausdrückt. Das bedeutet, dass sich ein Vorgesetzter auch um die privaten Belange seiner Mitarbeiter kümmert. So passiert es beispielsweise, dass eine bulgarische Führungskraft ihre Netzwerke einsetzt, um ihrem Mitarbeiter die Suche nach einem Kindergartenplatz für sein Kind zu erleichtern und ein polnischer Vorgesetzter seinen erkranktenvMitarbeiter anruft, um sich nach seinem Wohlergehen zu erkundigen.


Das Privatleben eines Mitarbeiters fließt somit in den Beruf ein. Eine strikte Trennung, wie sie in Deutschland üblich ist, gibt es nicht und würde auch sehr unterkühlt wirken. Osteuropäern ist eine angenehme Arbeitsatmosphäre und eine persönliche Beziehung auch zu den Arbeitskollegen sehr wichtig. Sie tauschen sich über Persönliches aus und verbringen auch ihre Freizeit gemeinsam. Das sollte der Vorgesetzte unterstützen, etwa mit Betriebsfesten oder mit Ausflügen, an denen die Mitarbeiter mit ihren Familien teilnehmen können.

Nicht zu freundschaftlich
Seine Anwesenheit ist dabei sehr gefragt, allerdings sollte er – zumindest zu Beginn seiner Führungstätigkeit – die hierarchische Distanz zu seinen Mitarbeitern bewahren und nicht zu privat oder freundschaftlich auftreten. Denn das könnte seiner Wirkung als kompetente Führungskraft schaden. Trotzdem baut er durch gemeinsame Aktivitäten eine gute Beziehungsebene auf und zeigt Wertschätzung und Anerkennung, wofür er im Gegenzug Loyalität und außergewöhnliche Leistungsbereitschaft von seinen Mitarbeitern erhalten kann.


Schwierig wird es in puncto Kritik: Dinge direkt anzusprechen, ohne sie zu beschönigen, ist eine Eigenschaft, die sich nach den Erfahrungen aus den Weiterbildungsangeboten der Crossculture Academy als Alleinstellungsmerkmal der Deutschen herauskristallisiert hat. Kritische Aussagen, wie sie hierzulande völlig normal und in einem angemessenen Ton auch wünschenswert sind, um auf Verbesserungspotenziale aufmerksam zu machen, werden aber in den meisten Teilen Osteuropas sehr vorsichtig getroffen, manchmal sogar komplett weggelassen, um einen Gesichtsverlust zu vermeiden.


Grundsätzlich sollte sich eine deutsche Führungskraft bewusst machen, dass osteuropäische Arbeitnehmer, die zuvor ausschließlich Anweisungen verfolgt haben, jegliche Art von Mitarbeitergesprächen nicht gewohnt sind. Deshalb sollten kritische Aussagen vorsichtig unter vier Augen gemacht und zunächst mit lobenden Worten über sonstige Leistungserbringung eingeleitet, aber auch mit solchen abgeschlossen werden.


Doch so konservativ wie die Führungsmethoden in osteuropäischen Unternehmen auch sind, so groß ist auch ihr Entwicklungspotenzial. Besonders in Polen zeichnet sich ein großer Wandel im Führungsstil der Generationen ab. Hier treffen alteingesessene Patriarchen mit konservativen, autoritären Einstellungen auf junge Mitarbeiter, die einen partizipativen Führungsstil wünschen und mit viel Ehrgeiz und Fleiß nach beruflichem Aufstieg streben. Auch in Russland und Bulgarien erheben mittlerweile immer mehr junge Mitarbeiter den Anspruch auf Mitsprache und zeigen Bereitschaft und Willen, Verantwortung auch unterhalb der Managementebene zu übernehmen. Allerdings steht all diesen Mitarbeitern oft die ältere Generation im Weg, die auf ihren alten Mustern beharrt und einen derartigen Arbeitswandel ablehnt.


Für eine deutsche Führungskraft kann es schwierig sein, in Zeiten eines solchen Umbruchs diejenigen Mitarbeiter, die nach Partizipation streben, von denen zu unterscheiden, die auf altbewährte Art durch den Berufsalltag geleitet werden möchten. Doch damit das gesamte Potenzial aller Arbeitskräfte bestmöglich genutzt werden kann, ist genau diese Differenzierung
notwendig.


Um zu lernen, mit all diesen Herausforderungen und Umstellungen klarzukommen, raten interkulturelle Experten in manchen Fällen zu einer Übergangszeit, in der die Führungsposition doppelt besetzt wird, also von einem deutschen und einem osteuropäischen Vorgesetzten. Dadurch können die Belange beider Kulturen einbezogen werden und es kann eine Zusammenarbeit entstehen, die aus zwei möglicherweise unterschiedlichen Führungsmentalitäten eine neue, moderne Sichtweise schafft, von der beide Seiten profitieren können. mp

Autorin: Panagiota Gomes da Costa, verantwortlich für PR und Marketing bei der Crossculture Academy, Stuttgart.



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