Anleiten – eine vernachlässigte
Führungsaufgabe
Autor:
Dr. Georg Kraus, Inhaber der Unternehmensberatung Dr. Kraus & Partner,
Bruchsal
(www.kraus-und-partner.de).
Führungskräfte müssen Coachs
ihrer Mitarbeiter sein – das steht heute in fast jedem Führungshandbuch.
Was dies bedeutet, bleibt oft unklar. Mitarbeiter coachen heißt
im Firmenalltag weitgehend die Mitarbeiter anleiten. Diese Führungsaufgabe
ist heute eher verpönt.
Führungskraft Mayer erteilt Mitarbeiter Müller eine neue
komplexe Aufgabe – zum Beispiel das Vertriebskonzept für
ein neues Produkt zu entwerfen. Oder eine neue IT-Lösung für
das Bearbeiten von Kundenanfragen zu entwickeln. Kurz unterhalten
sich Mayer und Müller darüber, welche Ziele dabei zu erreichen
sind – zum Beispiel in drei Monaten 100 Kunden für das
neue Produkt zu finden oder die Bearbeitungszeit für Kundenanfragen
um ein Drittel zu reduzieren. Dann kehrt Führungskraft Mayer
an ihren Schreibtisch zurück und widmet sich dort anderen Aufgaben.
Entspannt! Schließlich hat Mitarbeiter Müller in der Vergangenheit
vielfach bewiesen, dass man auf ihn bauen kann.
Wochen gehen so ins Land. Und immer wieder fragt Führungskraft
Mayer Herrn Müller, wenn er ihn im Flur trifft: „Wie läuft’s?“ Dessen
Antwort „Alles ist im grünen Bereich“. Oder: „Es
geht voran.“ Also fragt Mayer nicht nach. Er ist überzeugt:
Der Müller hat die Sache voll im Griff. Doch dann naht der Termin,
an dem die Aufgabe abgeschlossen und die vereinbarten Ziele erreicht
sein sollen. Zunehmend macht sich bei Müller Nervosität
breit. Immer häufiger erzählt er von „Schwierigkeiten,
die sich ergeben“. Und eine Woche, bevor der Job erledigt sein
soll, gesteht er Mayer: „Ich schaffe es nicht“. Der fällt
aus allen Wolken und fragt entsetzt: „Warum haben Sie mich nicht
früher informiert? Dann hätten wir gegensteuern können.“
Anleiten heißt nicht anweisen
Wer ist verantwortlich für das Scheitern? Der Mitarbeiter oder
die Führungskraft? Beide! Die Hauptverantwortung trägt
aber die Führungskraft, denn sie lotete nicht aus: Findet Müller
alleine einen geeigneten Lösungsweg für seine neue Aufgabe
oder braucht er Unterstützung? Also konnte der Vorgesetzte
diese auch nicht gewähren. Die Führungskraft verschaffte
sich zwischenzeitlich auch kein konkretes Bild davon, ob ihr Mitarbeiter
sich noch auf Kurs befindet, um – sofern nötig – korrigierend
einzugreifen. Sie nahm also eine Aufgabe nicht wahr, die zu den
Kernaufgaben jeder Führungskraft zählt: Mitarbeiter bei
ihrer Arbeit anzuleiten – zumindest bei Aufgaben, bei denen
ihnen noch die nötige Routine und Erfahrung fehlt.
Dieses Anleiten ist heute vielfach verpönt. Statt dessen wird
in Führungsseminaren oft über das Thema Coaching schwadroniert.
Dabei reduziert sich das Coachen im Firmenalltag weitgehend auf
ein Anleiten der Mitarbeiter – zumindest dann, wenn der Coach
zugleich der disziplinarische Vorgesetzte ist. Dass das Anleiten
einen so schlechten Ruf hat, hat folgenden Grund: Oft wird Anleiten
mit Anweisen gleichgesetzt. Doch Anleiten bedeutet nicht, anderen
Personen Befehle wie „Tue dies“ und „Tue das“ zu
erteilen, sondern ihnen die nötigen Hilfestellungen zu geben – seien
diese fachlicher oder mentaler Art.
Lernprozesse anstoßen und begleiten
Ein weiterer Grund: Die Funktion des Anleitens wird heute weitgehend
mit dem Bereich Ausbildung assoziiert. Zu unrecht, denn was tut
ein Anleiter? Er kaut seinen Schützlingen, wenn sie vor einer
neuen Aufgabe stehen, nicht die Lösung vor. Er fragt sie vielmehr:
Wie würdet ihr diese Aufgabe angehen? Er motiviert sie also,
eigene Lösungsvorschläge zu entwerfen. Zeigt sich dabei,
dass sie Unterstützung brauchen, dann gibt er ihnen Hilfestellungen,
bevor er sich schließlich mit ihnen auf einen Lösungsweg
verständigt. Doch damit ist sein Job nicht beendet. Vielmehr
fragt er beim Umsetzen immer wieder nach: „Gibt es Probleme?“, „Was
habt ihr zwischenzeitlich erreicht?“, um bei Bedarf korrigierend
und unterstützend einzugreifen. Denn ansonsten ist weder sichergestellt,
dass die gewünschten Ergebnisse erzielt werden, noch dass bei
den Schützlingen die gewünschten Lernprozesse stattfinden.
Eine solche Unterstützung beziehungsweise Wegbegleitung brauchen
nicht nur Auszubildende, sondern auch erfahrene Arbeitskräfte – zumindest
dann, wenn
- sie neue Aufgaben übernehmen, mit deren Lösung sie
noch keine Erfahrung haben, oder
- ihre Arbeit für das Erreichen
der Ziele des Bereichs oder gar des Unternehmens von fundamentaler
Bedeutung ist.
Ein Beispiel: Vertriebsmitarbeiter Schulz, der bisher im Innendienst
arbeitete, soll künftig im Außendienst primär
Neukunden akquirieren. Es genügt nicht, wenn sein Chef – der
Vertriebsleiter– zu
ihm sagt „Herr Schulz machen sie das mal“ und ihm
eventuell noch das Ziel vorgibt: „Bis Ende Dezember, also
in den nächsten
drei Monaten, müssen sie mit zehn Neukunden Verträge
abschließen“.
So ist nicht sicher gestellt, dass Herr Schulz seine neue Aufgabe
adäquat wahrnimmt und das definierte Ziel erreicht. Das
kann dem Vertriebsleiter im Extremfall die Stelle kosten. Denn
seine
Leistung wird von seinen Chefs an der Leistung seiner Mitarbeiter
gemessen. Ausflüchte wie „Mein Mitarbeiter war überfordert“ werden
nicht akzeptiert.
Den Weg zum Erfolg aufzeigen
Was sollte der Vertriebsleiter also tun? Er sollte, wenn er seinem
Mitarbeiter die neue Aufgabe überträgt und ihm vorgibt,
in drei Monaten mindestens zehn Neukunden zu gewinnen, sich mit
ihm hinsetzen und erarbeiten:
- Wie kann dieses Ziel erreicht werden?
- Welche Maßnahmen sind hierfür nötig?
Und:
- Welche Unterstützung braucht Mitarbeiter Schulz?
Das Ergebnis könnte sein: Wenn wir bis Ende
Dezember zehn Neukunden gewinnen möchten, müssen wir bis
Ende Oktober mindestens 100 potenzielle Kunden anrufen und ermitteln,
ob bei ihnen grundsätzlich ein Bedarf für unser Produkt
besteht. Den voraussichtlich verbleibenden 30 potenziellen Kunden
müssen bis Ende November persönliche Gespräche geführt
und individuelle Angebote unterbreitet werden. Dann ist die Wahrscheinlichkeit
groß, bis Ende Dezember Aufträge von zehn Neukunden zu
gewinnen.
Sind der Weg zum Ziel „zehn Neukunden“ und die Etappenziele,
die es hierbei zu passieren gilt, fixiert, kann daraus abgeleitet
werden:
- Welche Teilaufgaben ergeben sich
hieraus und
- welche Unterstützung – sei
es fachlicher, personeller oder auch motivationaler Art – braucht
Schulz, um diese wahrzunehmen?
Erst danach darf sich die Führungskraft wieder anderen Aufgaben
zuwenden und seinen Mitarbeiter eigenständig seinen Job erledigen
lassen – doch nicht eigenverantwortlich, weil ihm noch die nötige
Routine und Erfahrung fehlt.
Auf dem Weg zum Erfolg begleiten
Durch ein solches Vorgehen kann die Führungskraft sicherstellen,
dass ihr Mitarbeiter die gesteckten Etappenziele und letztlich auch
das Endziel erreicht. Doch nicht nur dies. Sie sorgt auch dafür,
dass beim Mitarbeiter die gewünschten Lernprozesse stattfinden
und bei ihm die Erfahrung entsteht, die er künftig zum eigenständigen
und eigenverantwortlichen Lösen entsprechender Aufgabe braucht.
Warum? Durch das gemeinsame Analysieren, warum gewisse Vorgehensweisen
funktionieren und andere nicht, gewinnt der Mitarbeiter auch eine
gewisse Erfahrung damit, einen geeigneten Lösungsweg zu entwerfen.
Diese kann er auf andere Aufgaben übertragen.
Ein solches Vorgehen verhindert auch, dass der Mitarbeiter, wenn
es nicht wie geplant oder erhofft läuft, vorschnell mit der
Begründung „Das geht nicht“ oder „Das kann
ich nicht“ die Flinte ins Korn wirft, denn er wird von seinem
Vorgesetzten fachlich und mental unterstützt. Genau darum geht
es, wenn in Führungsseminaren gefordert wird: Führungskräfte
sollen ihre Mitarbeiter coachen. Dann heißt dies übersetzt:
Führungskräfte leitet eure Mitarbeiter an und bietet ihnen
im Alltag die Unterstützung, die sie zum Erfüllen ihrer
Aufgaben und zum Weiterentwickeln ihrer Kompetenz brauchen. |
