Situatives Führen
Autor:
Dr. Guido Quelle, Geschäftsführender Gesellschafter, Mandat
GmbH, Dortmund
(www.mandat.de)
Wie wird in einem Unternehmen geführt?
Gibt es einen durchgängigen Führungsstil? Auf diese Frage
gibt es die unterschiedlichsten Antworten. Wichtig ist, dass der Führungsstil
der Situation angepasst ist.
Den „richtigen Führungsstil“, der für alle Situationen
geeignet ist, gibt es nicht. Vielmehr ist es häufig eine Kombination
der Merkmale unterschiedlicher Führungsstile, die letztlich zum
Erfolg führt. Überdies spielt die Situation, in der eine
Führungskraft führt, eine wesentliche Rolle. Ein Beispiel:
Ein Haus brennt, der Löschzug rückt an. Das Letzte, was
nun geschehen sollte ist, eine strukturierte Teamdiskussion der Feuerwehrmänner
darüber, wer welche Rolle einnimmt. Dies muss vor Ort klar vorgegeben
werden. Die Handgriffe und Rollen sind im Vorfeld besprochen, sodass
es keines weiteren Diskutierens bedarf. Jeder Handgriff muss sitzen.
Angesichts einer Notfallsituation ist es besser, eine wohlüberlegte
und auf fachlicher und persönlicher Erfahrung basierende klare
Anweisung zu geben und zu handeln, als Zeit mit dem fortwährenden
Abwägen des Für und Wider zu verschwenden. „Ja, wenn
ein Haus brennt, dann ist das klar“, höre ich manche Leser
sagen. Vorsicht: Das brennende Haus kann ein Synonym für ein
Unternehmen sein, das sich in wirtschaftlichen Schwierigkeiten befindet.
Ein guter Führungsstil in einem Unternehmen ist dann etabliert,
wenn die Mitarbeiter wissen, dass unterschiedliche Situationen ein
unterschiedliches Vorgehen bedingen. Daher beherrscht eine gute Führungskraft
auch Methoden, die verschiedenen Führungsstilen entstammen und
sie hat es sich zu eigen gemacht, die instrumentelle Vielfalt virtuos
einzusetzen. Dabei bedeutet „virtuos“ nicht „zufällig“.
Das Prinzip der Berechenbarkeit ist auch hier einzuhalten. Die Mitarbeiter
werden nach einiger Zeit wissen, wann welcher Führungsstil adäquat
erscheint und wer wann welche Rolle im Führungsprozess spielt.
Um diese Virtuosität zu erlangen, ist die Kenntnis zahlreicher
Führungsstile unumgänglich. Im Folgenden sollen sowohl der
autoritäre, befehlende Führungsstil als auch der symbolische,
der rationale, der unterstützende und der generierende Führungsstil
betrachtet werden.
Der autoritäre Führungsstil
Den autoritären, befehlenden Führungsstil finden wir unter
anderem in mittelständisch geprägten Strukturen, die durch
eine patriarchalische Führung gekennzeichnet sind. Dieser Stil
beinhaltet ein Kommando-Erfüllungs-Verhalten, in dem der Erfüllende
keinen maßgeblichen Einfluss hat: Die (Unternehmens-)Führung
diktiert und die Mitarbeiter befolgen diese Befehle. Aufgrund der
vorwiegend zentralistischen Orientierung ist diese Führungsmethode
nur bedingt geeignet, Veränderungen in Organisationen herbeizuführen.
Es ist beobachtbar, dass sich ein derartiger Führungsstil häufig
von der Spitze des Unternehmens bis in die Abteilungen hinein fortsetzt.
Ausgewählte Elemente dieses Führungsstils können
in der Phase der Initialisierung eines strategischen Veränderungsprojektes
hilfreich sein, wenn es gilt, Leitplanken seitens der Unternehmensführung
zu setzen. Sie dienen dann als Rahmenbedingungen, bevor partizipative
Elemente des Führens greifen. Autoritäre Führung
ist möglicherweise hilfreich, wenn es gilt, kritische, existenzbedrohende
Situationen schnell zu meistern und die Zeit für partizipative
Führungsprozesse objektiv nicht gegeben ist. Sie ist nicht
geeignet, die Mitarbeiter am Unternehmensgeschehen partizipieren
zu lassen.
Der symbolische Führungsstil
Grundlage des symbolischen Führungsstils ist eine getragene
Vision, die durch die Führungskraft gemeinsam mit den Mitarbeitern
entwickelt, verfeinert und letztlich angestrebt wird. Die Rolle
des Führenden, der einen symbolischen Führungsstil prägt,
ist die eines Coaches, der motiviert und inspiriert. Die Rolle der
Mitglieder der Organisation zeichnet sich im übertragenen Sinn
dadurch aus, dass diese sich als „Spieler“ verstehen,
die auf eine Herausforderung warten und diese Herausforderung beantworten.
Während bei dem autoritären Führungsstil ein Strategieprozess
innerhalb eines Unternehmens von dem Unternehmensführer selbst
oder maximal einem kleinen Team ausgeht, ist der Ausgangspunkt des
Strategieprozesses innerhalb des symbolischen Führungsstils
nicht personenorientiert, sondern er basiert auf einer Mission und
einer Zukunftsvision.
Der rationale Führungsstil
Der rationale Führungsstil ist stark analytisch geprägt.
Der gesamte Strategieprozess geht von formalen, definierten Strukturen
und Planungssystemen aus und wird dadurch in gewisser Weise anonymisiert.
Die Rolle der Führungskraft besteht in der Rolle des „Chefs“,
der bewertet, kontrolliert und steuert. Auf diese Weise sind die
Mitglieder der Organisation eher Untergebene, die dem System folgen.
Aufgrund der passiven, reaktiven Rolle der Mitarbeiter und aufgrund
der fehlenden Emotionalität des rationalen Führungsstils
ist dieser nur bedingt geeignet, Mitarbeiter zu fördern bzw.
Veränderungen in einem Unternehmen zu verankern.
Der unterstützende Führungsstil
Der unterstützende Führungsstil basiert auf den internen
Prozessen eines Unternehmens. Die unterstützende Führung
zeichnet sich durch einen hohen Grad der befähigenden Unterstützung
durch die Führungskraft aus. Die Mitarbeiter sind durch die
Führungskraft befugt und befähigt, permanente Verbesserungen
zu initiieren und durchzuführen. Das Prinzip der permanenten
Optimierung unterliegt diesem Führungsstil stark. Die Rolle
der Führungskraft besteht darin, Steine im Entwicklungsweg
der Mitarbeiter aus dem Weg zu räumen, Weiterentwicklung zu
ermög lichen, gezielt zu befähigen und dadurch mittelbar
eine Erhöhung der intrinsischen Motivation der Mitarbeiter
zu erzielen. Die Mitarbeiter lernen permanent und verbessern kontinuierlich
Abläufe und Prozeduren. Der generierende Führungsstil
Der generierende Führungsstil geht in dieser Aufzählung
hinsichtlich der Gewährung von Freiheiten gegenüber den
Mitarbeitern und hinsichtlich der Befähigung der Mitarbeiter
am weitesten. Die Führungskraft steht hier in der Rolle des „Enablers“,
des aktiven Sponsors, des Förderers. Die Führungskraft
ist aufgerufen, die Mitarbeiter als Unternehmer im Unternehmen zu
verstehen und ihnen Raum zu schaffen, Neues auszuprobieren, wobei
auch wissentlich Risiken eingegangen werden. Führungskräfte,
die diesen Führungsstil pflegen, leisten einen Beitrag für
das organisationale Lernen, denn durch selbst erlebte Auswirkungen
des eigenen Handelns kann das Unternehmen als Ganzes seinen Lernprozess
verbessern. Innerhalb des generierenden Führungsstils geht
daher der Strategieprozess von der Gesamtheit der internen Akteure
und deren Initiatoren aus. Vorsicht ist hier geboten, wenn Geschwindigkeit
gefordert ist.
Natürlich finden sich die genannten Ausprägungen des
Führungsverhaltens nur selten in Reinform und selbstverständlich
lassen sie sich auch kombinieren. Was spricht dagegen, innerhalb
eines generierenden Führungsstils nach Zielen zu führen
oder rationale Elemente einzuführen? Entscheidend ist nicht,
dass der Führungsstil einem Schema entspricht, sondern dass
er situativ angemessen und gleichzeitig für die Mitarbeiter
berechenbar – und idealerweise auch nachahmbar ist. So wird
Führung zu einem Erfolgsbestandteil des Unternehmens. |
