Beim Betrachten von Wertschöpfungsketten müssen verschiedene Ebenen berücksichtigt werden (Bild1). Diese Ebenen sind:

• die physische Infrastruktur der Netzwerke,
• die Prozesse,
• die Organisationen und Funktionen sowie
• die Informationssysteme.

Bild 1: Ebenen des Supply Chain Managements

Für das Supply Chain Management fallen Aufgaben auf den verschiedenen Stufen an. Über den eigentlichen, operativen Prozess-Elementen (Einkauf bis Vertrieb) stehen die taktischen, planerischen Prozesse. Auf dem strategischen Niveau geht es um die Ausgestaltung und die Optimierung der gesamten Versorgungskette (Bild2).


Bild 2: Stufen des Supply Chain Managements

Dabei führt die zunehmende Internationalisierung der Beschaffungs- wie der Absatzmärkte zu einer Globalisierung der Versorgungssysteme. In vielen Fällen ist diese Globalisierung jedoch nach wie vor eher Zielsetzung als Realität. Wirklich globale Marken mit dem richtigen Mix zwischen zentraler Planung und dezentraler Entscheidungsfindung, weltweit gemeinsamen Prozessen und durchgängiger Informationstechnologie, gibt es nur vereinzelt. Noch haben nur wenige Unternehmen genügend erfahrene Manager mit ausreichender Kompetenz in dem dafür entscheidenden SCM.

Diese immer komplexer werdenden Geschäftsprozesse in den Wertschöp-fungsketten der Unternehmen und deren Handelspartner führen dazu, dass das Supply Chain Management eine zunehmend wichtigere Rolle in der Un-ternehmensführung einnimmt. Die höhere Komplexität hat verschiedene Ur-sachen: Die laufende Senkung der Fertigungstiefe führt zu einem größeren Koordinationsbedarf mit den Lieferanten bzw. externen Dienstleistern. Die steigenden Anforderungen der Kunden an den Lieferservice und an die Lie-ferbereitschaft verlangen nach reaktionsschnellen und hoch flexiblen Versor-gungsketten. Die erforderliche Ausweitung der Produkt-Sortimente (insbeson-dere im Handel), um die individuellen Kundenwünsche zu befriedigen, verschärft die Situation zusätzlich und treibt die Komplexität an. Die Reduktion der Bestände entlang der gesamten Wertschöpfungskette zur Minimierung des gebundenen Kapitals erfordert leistungsfähige, aufeinander abgestimmte Prozesse. Transparente Daten aus einer durchgängigen, homogenen Sys-temlandschaft sind ein wesentlicher Erfolgsfaktor.

Führende Unternehmen haben heute erkannt, dass mit der Optimierung der Wertschöpfungskette der Unternehmenswert stark erhöht werden kann.
Dabei stehen 5 Elemente für die Unternehmenswertsteigerung im Vordergrund, die mit professionellem Supply Chain Management beeinflusst werden: Profitables Wachstum, Kostenminimierung, Steueroptimierung, Effizienz des gebundenen Kapitals und des Umlaufvermögens (Bild 3).


Bild 3: Steigerung des Unternehmenswertes durch
Supply Chain Management

Die Effizienz in der Zusammenarbeit der beteiligten Partner in der Prozesskette lässt sich durch die konsequente Anwendung der Regeln des Supply Chain Managements massiv steigern. Je besser es gelingt, die Prozesse zwischen den Partnern zu integrieren, desto höher ist der Gewinn für jedes der beteiligten Unternehmen.

Dieser Optimierung von unternehmensübergreifenden Geschäftsprozessen stehen aber eine Reihe von Hindernissen gegenüber. Unterschiedliches Ver-ständnis der beteiligten Personen und Teams betreffend Planung und Steue-rung der Prozesse. Je nach Größe des beteiligten Unternehmens treffen un-terschiedliche Organisationsstrukturen und Funktionen aufeinander. Im Bereich des Informationsaustausches stehen sich inkompatible Informations- und Kommunikationssysteme und -strukturen gegenüber. Und nicht zuletzt mangelt es an einem gemeinsamen Verständnis und Wissenstand die Grund-sätze/Methoden und Vorgehensweisen im Bereich Supply Chain Management betreffend.

Der steigende Stellenwert von Supply Chain Management als integrierendes Element in den bereichs- und unternehmensübergreifenden Geschäftsprozessen verlangt ein Generalistenverständnis für die Zusammenhänge auf Unternehmens-Führungsebene. Die Aufgabe des Supply Chain Managers stellt hohe Anforderungen an das Grundverständnis der Funktionsweise von Wertschöpfungsketten. Die Spannweite reicht von der Betreuung von Lieferantenpartnerschaften in der Beschaffung bis zur Distribution und Kundenbetreuung auf der Absatzseite. Was heute in den Unternehmen oft fehlt, sind nicht Fachspezialisten für die einzelnen Bereiche des Supply Chain Managements, sondern Führungskräfte mit dem nötigen Verständnis für die komplexen Zusammenhänge und für die Potenziale, die sich mit konsequentem Umsetzen der Regeln des Supply Chain Managements erschließen lassen.

Basierend auf diesen Erkenntnissen und Bedürfnissen hat eine Gruppe von Managern und Fachleuten aus namhaften europäischen Unternehmungen ein MBA-Studium zum Thema SCM konzipiert. Die ETH Zürich führt den Studien-gang in Kooperation mit der Hong Kong University of Science and Technology, der Tongji University Shanghai, der University of Tokyo, der Hosei University Tokyo und dem Forum Supply Chain Management durch. Das in Englisch gehaltene, modular aufgebaute Studium dauert berufsbegleitend 18 Monate. Es zeichnet sich durch einen starken Fokus auf Ost-Europa und Asien (China) sowie auf die realen Bedürfnisse international tätiger Unternehmen aus. Entsprechend finden einige Unterrichtseinheiten in Osteuropa und in Asien statt. Insgesamt unterstützen mehr als 40 Unternehmen das MBA-Studium, und über 60 namhafte Fachleute aus Hochschule und Praxis sind als Referenten tätig.

Das Programm richtet sich generell an international tätige Manager und Fachleute aus dem Supply Chain Management oder angrenzenden Bereichen. Es vermittelt ein breites Spektrum an spezifischen Kenntnissen zum Aufbau und Management komplexer, internationaler Wertschöpfungsstrukturen. Es besteht aus vier Modulen zuzüglich einer vertiefenden Exkursion nach Asien und schließt als MBA-ETH-SCM nach 18 Monaten mit der Master Thesis ab (Bild 4).


Bild 4: Struktur des MBA-Studiengangs Supply Chain Management